金年会体育杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国，99%的企 业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值--业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。 有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察,在中国，真正认为人力资源部是“业务 伙伴的,真是凤毛麟角.

　　研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 一、重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源 部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分 （例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、 入职手续）.在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和 员工需要 HR 支持,却很难获取;HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务 主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有 针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有 人负责专业技术，有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型的需要。 二、人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图：

　　像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看，人力 资源部门通过满足内部客户(业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客 户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：

　　1。 高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方 面的支持；

　　2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3。 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同， 入职手续、薪资发放等.其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度标准化，第 2 类 客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足.同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求，为 此 HR BP（Business Partner）角色应运而生.这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求, 提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识.寻找一群样样精通的人才是 不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HR

　　COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、 创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。

　　如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可 能。因此,这就出现了 HR SSC（shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询,帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运 营负责。

　　三、 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能: HR BP:贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方 面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服 务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务,使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体 服务效率; 四、HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 1. HRBP 的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策

　　变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持.业界往 往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂度不同,BP 服 务率存在差异，详见下表。

　　2。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53％的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于—-仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔 者认为有如下几点： （1）选拔和使能优秀的 HR BP: 如前所说,HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识.在业界实践中,选拔和使能 BP

　　有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的人才,并通过在岗实 践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案 提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬,也可以从北坡爬, 都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织.

　　（2）帮助业务主管的做好准备： HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老 路来要求 HR BP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做 什么,做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行 HR BP 时,笔者建 议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，金年会体育有足够的 ownership 来发 挥 HR BP 的作用。 （3）帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来： HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团 队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在 高端工作,而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 五、HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 1。 HR COE 的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性,控制风险 技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地 域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的

　　战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制 化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

　　2. 在中国实施 HR COE 的关键成功因素 COE 成功推行的难度不亚于 HR BP.HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几 点： （1) HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几 个关键沟通节点流程化,形成闭环： 1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划; 2)设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入. (2)HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专 业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培 养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build 三管齐下，即从业界 招募有丰富经验 COE 专家（buy)，和领先的顾问公司合作（borrow)及选拔有设计经验的专才加以 培养（build）。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控（governance)、政策（policy)、 流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合改进,这往往是一个漫长的、需要耐心 的过程； （3) HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专 家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以 实现一致性.因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HR BP

　　不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP)，但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家， 这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据， 77％的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域)设置 COE，而不会在更低层级的组织设 置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系,中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇 报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。

　　六、HR SSC：HR 的标准服务提供者,确保服务交付的一致性 1。 HR SSC 的角色 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘) HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最 佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率.

　　第 0 层—网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66％的问题；

　　第 1 层—HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较

　　为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层—HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的

　　HR 专员负责处理,本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处 理 5％的问题；

　　第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询,由 COE 或职能专家负责处理.在这一层需要处理 的工作量不应该超过 1％。

　　2。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素 （1）逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的 方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 业 务转移的进程，逐步实现人员转移； (2)提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch)而非“自助式”（high tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需 要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习 惯; （3）正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并 非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作).适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备量 大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化 等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； （4）选址：成功的选址事半功倍.在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存 在其他共享中心，共址建设，成本更低;

　　2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重 要)、离职率和工资成本等;

　　3)基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望:业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应 商成熟度等。 七、人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒.人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，其中 涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成和 HR 能力提 升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：

　　1. 早期更加关注“建立基础：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服务中 心;对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等；

　　2. 中期更加关注“强化核心”:包括三支柱角色的持续优化,提升 SSC 事务性流程的精益化运 作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等;

　　3。 后期更加关注“聚焦领先”:包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系统集 成等。

　　当然,不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率 提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的 艺术。