金年会体育任何企业，不管是大企业、小企业，它的驱动力就在薪酬，如果薪酬没有做好，就不能把他们驱动起来。

　　中小企业本身知名度就小，很多入职者初期都是抱着试试看的态度，希望在小公司可以更有锻炼和发展的机会，如果没有区别于大企业的特点，反而很多地方非常糟糕，入职者肯定会选择离职的。

　　中小企业大部分属于发展初期或者因为经营管理能力较差，所以一直发展不理想，常常会出现职责混乱不清，一件事情多人负责，一个人干多个岗位，甚至还经常帮老板干私人的事情。

　　中小企业的大部分老板都是从业务员开始，对销售工作自然问题不大，当团队发展起来时，管理就变得更为重要的，本来请员工来就是为了提高效率和绩效的，但因为管理不善反而适得其反。

　　大企业以高薪酬为特点，相对安全；小企业无法提供固定的高薪酬福利，只能支付较低的薪酬待遇。中小企业底薪低问题不大，但必须有高激励的绩效薪酬，让员工可以多劳多得。

　　现在的员工不是90年代的员工，现在的员工90后的员工，90年代完成不同于90后，不能拿到90年代的任劳任怨的思维来要求员工，员工到企业工作，和公司是一种公平平等的交易，不存在企业高于员工之说，所以每个企业都必须充分尊重员工，特别是中小企业，本身不具备待遇优势，就更需要尊重每一个员工，留住优秀人才。

　　大企业靠机制关心员工，小企业靠人心关心员工，企业主、企业管理者可以管理、要求员工，但必须要以“爱”作为出发点，只要是发自内心的关心，薪酬低一点，福利差一点，但员工还是会觉得温暖许多。

　　中小企业很难直接招到优秀的人才，好的人才基本上要靠培养，培养人才就离不开辅导，只有深入的辅导好员工，让员工快速成长。

　　中小企业无法给高固定薪酬，但可以做到高绩效弹性薪酬，根据不同时期量身定制每一个员工的薪酬方案，让员工们为自己做，而不是为企业打工。

　　绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

　　有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。

　　当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。

　　常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。

　　常用模式KPI。员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。

　　常用模式KSF。从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。

　　1、不谋求通过固定加薪来增加员工的工资，因为这样只可能固定增加企业经营成本，却不增加价值。

　　2、不谋求通过实施中长期激励而弱化短期激励，因为短期激励具有更强和更及时的驱动力，这是中长期激励无法取代的。

　　3、不谋求企业单方为员工加薪而是强调员工为自己加薪，因为企业为员工加多少工资，员工也未必会满意，只有企业做好机制、搭好平台，让员工为自己干，充分调动自己的创造力、能动性，这样才能不断地增加收入。即使员工拿不到理想的高工资，金年会体育也不会抱怨企业，而是更多的反省自己，调整自己的状态和行动。

　　宽带薪酬强调的是价格与价值的匹配，员工能拿高薪是因为创造了更高的价值和成果。

　　一个拿着高工资的员工，很可能是最便宜的，因为他能为企业带来更高的经营价值和关键成果。

　　因此，宽带薪酬的背后是强大的价值驱动和分配机制，这些激励机制必须实现薪酬和绩效的融合，实现按价值和贡献的分配模式。

　　对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。

　　第一、员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快；

　　第二、对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。

　　这也是为什么，老板明明加了工资，该走的还是会走，留下的还是没状态，没做出企业想要的结果。

　　变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-70%。

　　多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

　　在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降。

　　应当把员工工资看成资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。

　　管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

　　管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

　　有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

　　每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

　　过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

　　好的工作应该是让员工感觉到开心、有成就感的，中小企业更要在企业文化上下功夫，让员工可以积极快乐的工作，建议采用积分式管理。

　　A分：日清分、基础分，衡量员工工作表现的数据，由每天的工作获得，是晋升和奖励的依据。

　　B分：价值分、临时分，价值分。由平时的主要工作获得，可以作为晋升评奖依据。

　　C分：奖券分，用于快乐大会，年会抽奖。可以通过做分外之事，优秀之事获得，每一次奖分都可以得到奖券，并用于抽奖。这样可以使得员工在快乐大会的中奖概率，取决于拥有券的数量。

　　2、宣读，落地和检视，确保每个员工清楚明白那些工作可以加分，那些工作可以奖分。

　　将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽

　　公司送出再多的奖券，激励成本不会提升，预算不会超支，只会把钱的激励价值最大化。

　　激励一定要及时，看到了员工有好的表现，一定要及时通过奖分及时认可，不要让老好人吃亏。

　　积分式对很多中小企业来说，是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。

　　一个团队的文化氛围，直接影响员工的工作状态，积分就是打造高绩效文化生态的神器，对于中小企业来说，落地非常简单，不妨一试。

　　未来没有公司，只有平台！企业只是组织了一群优秀的人才在同一个平台里努力工作，最终根据自己的贡献拿到自己应有的回报。这样就逼着企业去做合伙人或股权激励的变革。

　　想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。

　　在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。

　　即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。

　　企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。

　　合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。

　　否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。

　　老板不要事事亲力亲为，要善于利用激励机制，让人才和公司一起努力打拼，让企业自动运转。

　　需知道“财散人聚，财聚人散”，如果你不懂得分享，那你的优秀员工终将会变成你的同行对手。