金年会体育说到如何搭建HR三支柱体系，首先要明确人力资源的三个支柱模式，分别是COE专家中心，HRBP业务合作伙伴和SSC共享服务中心，这三个支柱像一个循环闭合的三角形，每个支柱各自独立工作但又互相配合，共同形成一个完整的工作闭环，一起服务于企业内部的人力资源管理工作。

　　搭建HR三支柱体系首先应该从COE专家中心这个支柱来入手。专家中心COE是HR三支柱体系里的指挥官，在人力资源战略转型中，它扮演着重要角色，那么想要搭建一个合格的专家中心团队，有以下三点是需要注意的：

　　第一，COE能力的提升。专家中心之所以能成为HR三支柱的战略指挥部，那么其过硬的专业能力就是立身之本，而大部分中国企业里的人力资源团队中通才居多，专才不足，如果企业想要快速提升COE团队的整体素质，可以三管齐下，比如从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、又或者是选拔有设计经验的专才加以培养等。

　　第二，COE沟通能力的加强。专家中心需要加强HR三支柱内部的沟通与交流，使沟通变成常规习惯，并将关键沟通节点流程化，形成闭环。举个例子， COE制定的人力资源政策对公司的影响广泛，如果COE和HRBP沟通不畅，将无法确保人力资源政策正确的释放到业务部门，也就无法支持业务的发展。所以三支柱之间只有加强深入的沟通，才能在工作中紧密的配合。

　　第三，COE资源的共享。根据统计，有77%的HR三支柱模型的公司里只会设置一个COE部门，而不会在更低层级的组织设置专家中心，这是由于人力专家资源往往非常稀缺，如果在每个业务单元里都配备专职COE专家，往往不太现实。这也就要求COE专家资源需要在全公司内部共享，建立透明、高效的汇报机制，这样才能使得企业的人力资源使用最大化。

　　举个例子，在腾讯公司，COE是最先成立的HR三支柱之一，经过数年年的探索和变革，腾讯里的COE组织架构由不同的职能构成，包括腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部等组成，而每个部门又下设很多分支子部门，看似分散的架构，实则内部核心都是聚集在COE专家资源的共同管理之下，金年会体育通过聚焦精兵强将把组织的活力发挥到最大值。

　　在搭建之前，我们应该深刻的理解人力资源业务伙伴HRBP比传统的HR到底有哪些优势？

　　首先两者之间最直观的区别是传统的HR是独立部门，根据不同的模块独立分工，单打独斗，各自处理任务型的工作，比如负责招聘的同事可能只做招聘，负责培训的就只做培训，他们习惯了自己的工作内容，很难去突破岗位和职责边界。而HRBP是放置在各个业务部门当中的人力资源专家，他们不仅懂人力资源，也懂业务，是业务部门的得力助手，帮助业务团队发现问题并解决问题。总之，HRBP除了与业务部门紧密配合之外，还需要洞察行业、产品和客户的趋势和变化，不断调整人力资源相关政策，动态满足业务部门的需求。

　　而对于HRBP支柱的搭建，有三个要点：分别是「一个导向」，「两类知识」和「三板斧」。

　　一个导向指的是：「业务导向」，HRBP必须从职能导向转向业务导向，以业务为导向的HR首先要做的是分析、识别业务需求，根据业务部门的需求提出相应的人力资源解决方案。因为过去传统的HR都不是从业务需求出发，只是解决表面问题，未解决深层次问题，因此，HRBP首先要颠覆思维，以业务为导向设定工作目标，帮助业务部门解决实际的问题，成为真正的业务伙伴。

　　其次是HRBP必备的「两类知识」。第一类是人力资源专业知识，这是HR的立足之本，也是业务部门所欠缺的。过硬的专业素养是HRBP产生专业影响力、体现职位价值的基础。第二类是业务知识，HRBP作为业务合作伙伴，那么最基础的就是要懂本公司以及整个行业的业务运作模式，形成对业务的敏感度。不仅如此，HRBP作为战略伙伴还要有前瞻性，要在认知和判断的基础上及时发现新的业务战略机遇，并通过人力资源方案提供战略支持。

　　第三点是HRBP必备的「三板斧」。三板斧在这里的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，就都是绝招，HRBP的三板斧可以总结归纳为感知、诊断、推动。

　　（1）感知。HRBP处在业务团队中要善于感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求。团队的氛围对于最终业务绩效的创造有很大的影响，因此，HRBP首先要能够感受到整个团队的氛围，经常与员工交流，了解他们的工作状态、遇到的问题、需要的支持等，以提升员工满意度。

　　（2）诊断。在业务环节中，由于业务人员大多关注短期目标的达成，不具备大局观，尤其是在业务变革过程中。作为业务部门的HR咨询师，HRBP要凭借敏锐的业务洞察力、前瞻性的思维方式、长远的目光来诊断业务环节中的问题，并提出可解决的方案，为公司和部门建立可持续的竞争优势。

　　（3）推动。当今时代，企业外部环境每时每刻都在发生翻天覆地的变化，HRBP应对变革的能力对一个企业的生存发展至关重要。当业务发生变化时，HRBP要和公司管理层配合，以更好地推动组织变革的进程。当HRBP真正转变为企业战略和文化大使、业务部门的HR咨询师、员工管理的政委、变革管理者这四大角色的时候，HRBP就真正落地并发挥出应有的价值了。

　　说完了HRBP，最后,我们来学习共享服务中心SSC的搭建。我们前面说过，共享服务中心是HR三支柱里的作战后台。一个好的共享服务中心能为企业降低成本、提高服务质量，简化流程，资源共享等各方面提供更大的竞争优势，但是SSC的搭建并非易事。

　　数据统计表明，企业自建共享服务中心的失败率接近70%，即便成功建立并正常运转，平均耗时也需要有5～6年。既然SSC体系搭建的失败风险如此之高，那么企业首先要需要根据自身情况思考是否满足建立SSC系统的条件。要知道SSC支柱的搭建需要依靠大量数据信息，流程化的工作量作为诉求，如果公司体量较小，相关工作较少，可能就不适合花费大量精力和成本去搭建SSC。

　　一个好的共享服务中心系统设计包含三个方面，分别是「IT技术的提升」、「内容设计」和「交付模型」。

　　首先，IT技术是支撑SSC的平台运营、数据分析的重要工具。要知道SSC的是为全公司的人员提供数据和信息咨询工作的，需要通过大量的网络或者内部的系统资源为员工来服务，而这必须用到远程信息技术，而这些都依赖于组织的IT技术是否成熟稳定。

　　其次，内容设计是SSC的重点内容。人力资源工作中的事务性咨询服务主要由SSC来完成，比如大量的数据咨询服务，像是工资计算、福利管理、档案管理等，合理正确的内容设计才能正在使SSC发挥相对应的价值。

　　最后，SSC的交付模型决定了它能否有效运行。目前最受青睐的共享服务交付模型是「分层服务模型」，这种交付模型把人力资源的工作角色分成三个层次：第一层负责直接与客户接触，处理基本的人事咨询；第二层负责提供关于特定职能规则的更详细的帮助；第三层负责解释更复杂的政策和战略层次问题。在该模型中，大部分的日常咨询工作可以通过第一层得到解决，第二、三层的SSC员工则负责政策规划及战略性活动，如薪酬福利的规划等。企业可以根据自身的实际情况来设计共享服务交付模型，这将决定了未来SSC员工的工作方式和能力要求。

　　举个例子，中兴通讯是最早引进SSC共享服务体系的，在2007年，中兴就从企业整体角度出发，建立综合的大共享服务中心。它主要集中的是财务、人力等部门的事务性工作，通过工作的集中整合，提供信息化的高效处理服务，打破传统的分节分部门处理的模式。比如员工出差，在过去员工需要到自己所在部门进行申请，到行政部门订机票，出差回来到财务部门提出报销申请，整个流程跨越多个部门，耗时耗力且效率低下。随着中兴内部大共享服务中心的搭建，员工只需进行简单的申请，SSC可提供“一条龙”服务，帮助员工轻松搞定多个部门的事务。

　　以上就是关于企业如何搭建人力资源HR三支柱模式的步骤，希望对你有所启发。

　　※参考资料：基于2017年6月中国人民大学出版社的《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》

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