金年会体育近年来，随着互联网社交媒体的普及和发展，融传统媒体与新兴媒体、融传媒与受众互动于一体的“融媒体”时代迅速到来。全国各地的报社和广电系统通过机构整合、战略调整、组织重构、机制创新、人员开发等路径，在媒体融合实践方面进行了积极探索。

　　推动媒体融合发展是新时期党中央提出的重大战略部署。从传统媒体到新媒体，再到融媒体，怎样从人力资源管理角度出发，把握这场技术与力量的变革？我们可以尝试引入SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁）理论，对当前市级主流媒体融合发展战略作简要分析。从外部环境来看，主流媒体的资源优势依然存在，战略威胁则主要来源于新锐灵活的自媒体竞争及传播技术快速更迭带来的冲击。从内部环境来看，融媒体拥有专业素质较高的采编队伍，牢牢占据着“内容为王”时代的绝对优势，劣势主要在于体制机制僵硬化。根据SWOT分析结果，媒体融合发展的组织战略和竞争战略可以初步确定为成长战略和创新战略。

　　媒体融合实际上是传统媒体向融媒体的战略转型，隶属于企业战略管理的范畴。企业成长战略的实质就是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡，即立足传统媒体与新兴媒体优势互补特点，在技术的支撑下通过流程优化、平台再造，实现各种媒介资源、生产要素有效整合，创新推动媒体融合发展。企业资源基础理论标志着企业核心竞争力理论的兴起。它指出，一个组织的竞争力并非来源于其所处的外部环境，而是来源于组织内部具有的区别于其他组织的异质性资源。媒介人力资源作为媒介战略管理的重要组成部分，完全具备有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性四种异质性资源特征。

　　人力资源管理的主要作用是，有效利用全体员工的技能，帮助企业实现战略目标或经营要求。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力及管理变革，其目的是发挥获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势。

　　当前，对于采取内部成长战略的市级融媒体来说，强调的是两微一端、直播、短视频、金年会体育APP等新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入。受地方经济和投入水平限制，市级主流媒体转型多数是通过自我积累实现成长的，主要依靠原有传统媒体人才的转型，既懂互联网技术又懂新闻传播的人才始终是媒体融合发展的基础和根本。创新战略以产品创新及产品生命周期的缩短为导向，包括传播方式、传播手段、内容制造和经营模式创新等。媒体转型尤其注重内容技术双驱动，在缩短资讯传播时限，增加媒体与读者互动上下功夫，更加强调受众满意度和个性化需要。顺应互联网传播移动化、社交化、视频化的趋势，媒体融合对新闻传播人才提出了更为多元化、专业化的要求。

　　在战略要素明确之后，人力资源管理部门围绕组织的经营发展战略，通过重新划分和合并部门，调整管理层次和管理幅度来推动组织变革。改革前，传统媒体大多采用传统的“管理+采编”职能制结构，任务明确，职责清晰。改革后，融媒体主要采用趋于扁平化的“事业部制+团队”新型组织机构设计，打破部门界限，把联合化与专业化结合起来，灵活办公，提高生产效率。在人员变革方面，通过实行项目制、工作室制等工作设计和组织方式的调整，以及授权、非物质激励等方式，特别是制定各种考核管理办法调动传统媒体人的融合意识，鼓励采编人员创新实践，提高组织绩效。

　　综上所述，在媒体格局、舆论生态、受众对象、传播技术都在发生深刻变化的融媒体时代，以采编队伍为主体的媒介人力资源仍然是市级主流媒体融合发展的重要战略资产，获得竞争优势的首要资源。如何利用媒介人力资源开发和应用理论推动媒体转型，要正确处理好以下三重关系：

　　正确认识新闻媒介人力资源的能动性和社会性。记者、编辑（编导）作为生产要素，要竞聘上岗，通过选拔年轻骨干、绩效分配向一线岗位倾斜等途径，满足其社会需要，激发工作热情，实现价值创造。

　　正确认识采编队伍职业生涯开发与管理的重要性。在媒体扩张和转型阶段，具有特定知识、技能和经验，并且具有企业需要的人格特点、价值观的核心采编队伍很宝贵。要从组织和员工双重需要的角度，探索扁平化管理下岗位与技能双轨导向的职业生涯模式，培养符合媒体融合发展需要的全媒型人才、专家型记者。

　　以统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理。在媒体融合发展过程中，面对市级融媒体普遍存在的自身盈利不足、人才流失严重等现象，人力资源管理部门可以有效利用远程工作、员工援助计划、福利成本分担等更加富有弹性的管理方法，通过组织跨地区、跨领域的学习，以及探索建立省—市—县新媒体专项人才流通机制和内部培训机制，缓解人才资源匮乏的压力。